Как Выдающиеся Лидеры Вдохновляют Действовать

Почему некоторые лидеры и организации способны вдохновлять

Введение: Парадокс успеха

Как вы объясните тот факт, что одни компании достигают выдающихся результатов, в то время как другие, обладающие теми же ресурсами, остаются позади? Почему некоторые лидеры способны вдохновлять миллионы, а другие — нет?

Возьмём, к примеру, компанию Apple. Год за годом она остаётся более инновационной, чем все её конкуренты. При этом Apple — это просто компьютерная компания, одна из многих. У неё такой же доступ к талантам, тем же агентства, те же консультанты, те же средства информации. Тогда почему Apple кажется нам настолько другой?

Или вот другой пример: почему Мартин Лютер Кинг возглавил движение за гражданские права? Он не был единственным, кто страдал в Америке периода становления гражданских прав, и он, безусловно, не был единственным выдающимся оратором тех дней. Почему именно он?

Почему братья Райт смогли совершить контролируемый пилотируемый полёт в то время, когда были другие команды — более квалифицированные, лучше финансируемые — но они не смогли совершить первый пилотируемый человеком полёт?

Тут замешано что-то ещё. Около трёх с половиной лет назад я совершил открытие. Это открытие фундаментально изменило моё понимание того, как работает мир. Это фундаментально изменило мой способ существования в этом мире.

Золотое кольцо: Модель вдохновения

Оказывается, есть модель, которой следуют все выдающиеся и вдохновляющие лидеры и организации в мире. Будь то Apple, Мартин Лютер Кинг или братья Райт — все они думают, действуют и общаются одним и тем же способом. Полную противоположность всем остальным.

Вероятно, это самая простая идея в мире. Я называю её «Золотое кольцо».

Три уровня коммуникации

Золотое кольцо состоит из трёх концентрических кругов:

1. ЧТО? — Любой человек, любая организация на Земле знает, что они делают. На 100%.
2. КАК? — Некоторые знают, как они это дел
   ают. Это может называться дифференцированным предложением ценност
3. и или оригинальным процессом, или уникальным торговым предложением.
4. ЗАЧЕМ? — Но очень, очень немногие люди или организации знают, зачем они делают то, что делают.

Под «зачем» я не имею в виду «чтобы получить прибыль». Это результат, это всегда результат. Под «зачем» я имею в виду: какова твоя цель, какова твоя причина, во что ты веришь, зачем существует ваша организация, зачем вы поднимаетесь с кровати по утрам — и почему это должно кого-то волновать.

Изнутри наружу vs Снаружи вовнутрь

Большинство организаций коммуницируют снаружи вовнутрь. Они начинают с самого очевидного — с вопроса «Что?» — и движутся к наиболее запутанному — «Зачем?». Это естественный, логичный способ коммуникации.

Но вдохновляющие лидеры, вдохновляющие организации, независимо от их размера, независимо от отрасли — все мыслят, действуют и общаются изнутри наружу.

Пример Apple

Если бы Apple была такой, как все, её маркетинговое послание звучало бы так:

«Мы делаем отличные компьютеры. У них красивый дизайн, их легко использовать, они дружелюбны к пользователю. Хотите купить?»

И это как раз тот способ, которым многие из нас коммуницируют. Мы говорим, что мы делаем, мы говорим, чем мы отличаемся от других или почему мы лучше. И мы ожидаем в ответ определённое поведение: покупку, голос в нашу пользу и т.д.

А вот как на самом деле коммуницирует Apple:

«Во всём, что мы делаем, мы верим в то, что бросаем вызов статус-кво. Мы верим, что можно мыслить по-другому. Мы бросаем вызов статус-кво посредством красивого дизайна, простоты использования и дружелюбия к пользователю. Так вышло, что мы делаем отличные компьютеры. Хотите купить?»

Совершенно по-другому, верно? Всё, что я сделал — это изменил порядок слов.

Это доказательство того, что люди покупают не то, что ты делаешь. Люди покупают, зачем ты это делаешь.

Именно поэтому мы чувствуем себя комфортно, покупая MP3-плеер от Apple, или телефон от Apple, или цифровой видеорегистратор от Apple — при том, что Apple всего лишь компьютерная компания. Нет никакого структурного различия между ними и их конкурентами.

Gateway выпускал плоскоэкранные телевизоры. Они прекрасно квалифицированы для этого — производили плоскоэкранные мониторы годами. Но никто не купил их телевизор. Dell выпускал MP3-плееры и КПК. Они умеют делать хорошие продукты. Но никто их не купил.

Цель не в том, чтобы делать бизнес со всеми, кому нужно то, что у тебя есть. Цель состоит в том, чтобы делать бизнес с людьми, которые верят в то, во что веришь ты.

Биологическая основа

Всё, что я вам сейчас говорю, — не моё мнение. Это всё держится на принципах биологии. Не психологии, а биологии.

Лимбический мозг и принятие решений

Взглянем на поперечное сечение человеческого мозга.

Вы видите, что мозг разделён на три основных компонента, что коррелирует с принципом золотого кольца:

1. НЕОКОРТЕКС соответствует уровню «ЧТО?». Он отвечает за рациональное и аналитическое мышление и язык.
2. ЛИМБИЧЕСКИЙ МОЗГ соответствует уровням «КАК?» и «ЗАЧЕМ?». Он отвечает за наши чувства — доверие, лояльность, — а также за человеческое поведение и механизм принятия решений. Но он не содержит способности к языку.

Когда мы коммуницируем снаружи вовнутрь, люди понимают обширные объёмы сложной информации — характеристики, преимущества, факты и цифры. Но это не движет их поведением.

Когда мы коммуницируем изнутри наружу, мы оперируем непосредственно той частью мозга, которая контролирует поведение. И только потом мы даём людям возможность осознания на рациональном уровне, описывая материальные характеристики.

Так рождаются интуитивные решения. Иногда вы выдаёте кому-то все факты и цифры, но при этом человек говорит: “Я понимаю все факты и детали, но почему-то чувствую, что здесь что-то не так”.

Почему мы используем глагол «чувствовать»? Потому что область мозга, контролирующая принятие решений, не контролирует язык. Всё, на что мы способны, — это сказать: “Не знаю, но здесь что-то не так”.

Иногда мы говорим, что руководим сердцем или душой. Но это не части тела, контролирующие ваше поведение. Всё это происходит в лимбическом мозге — области мозга, контролирующей процесс принятия решений, но не язык.

Если вы не знаете, зачем вы делаете то, что делаете, — как же вы собираетесь заставить людей голосовать за вас или покупать у вас что-то? Или, что ещё важнее, быть лояльными и хотеть быть частью вашего дела?

История братьев Райт

Большинство людей ничего не знают о Самюэле Пирпонте Ленгли. А в начале XX века стремление к совершению пилотируемого полёта было «интернет-бумом» того времени. Все пытались это сделать, а Ленгли был, как мы предполагаем, кандидатом на успех.

Если спросить людей, почему продукт или компания потерпели поражение, вам всегда назовут в разных комбинациях одни и те же три причины: недостаток финансирования, неправильные люди, плохой рынок.

Так давайте посмотрим на Ленгли:

1. Он получил 50 000 долларов от военного ведомства — деньги не были проблемой.
2. У него была позиция в Гарварде, он работал в Смитсоновском институте и имел отличные связи. Он нанял лучших людей, которых можно было найти за деньги.
3. Условия на рынке были отличными. The New York Times освещала все его передвижения.

Но почему тогда вы никогда не слышали о Самюэле Пирпонте Ленгли?

За несколько сотен миль в Дейтоне, штат Огайо, Орвилл и Уилбур Райт не располагали ничем, что принято считать рецептом успеха. У них не было денег — они финансировали свою мечту за счёт доходов от велосипедного магазина. В их команде не было ни одного человека с дипломом колледжа, включая самих Орвилла и Уилбура. The New York Times не следовала за ними.

Разница состояла в том, что Орвилла и Уилбура двигала причина, цель, вера. Они верили, что если изобретут пилотируемый самолёт, это изменит ход истории всего мира.

Ленгли думал по-другому. Он хотел быть богатым и знаменитым. Он стремился к результату, к богатству.

И смотрите, что произошло. Люди, которые верили в мечту братьев Райт, работали на них кровью и потом, а другие просто работали за зарплату.

Рассказывают, что каждый день, когда братья Райт выходили в поле, им нужно было взять пять комплектов деталей — потому что именно столько раз их самолёт разрушался каждый день, прежде чем они вернулись домой к ужину.

17 декабря 1903 года братья Райт совершили полёт. Это произошло без свидетелей. Мир узнал об этом спустя несколько дней.

Ещё одним доказательством того, что Ленгли был движим неправильным мотивом, послужил факт, что в тот день, когда братья Райт совершили полёт, он закрыл свой проект. Он мог сказать: «Это отличное изобретение, парни, я помогу вам улучшить вашу технологию». Но он не сделал этого. Он не был первым, это не сделало его богатым и знаменитым — так что он просто закрыл проект.

Закон распространения инноваций

Существует закон распространения инноваций.

Если вы с ним знакомы, вы знаете его терминологию. Население делится на следующие группы:

1. ИННОВАТОРЫ — первые 2,5% населения
2. РАННИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛИ — следующие 13,5%
3. РАННЕЕ БОЛЬШИНСТВО — 34%
4. ПОЗДНЕЕ БОЛЬШИНСТВО — 34%
5. ОТСТАЛЫЕ — 16%

Единственная причина, почему отсталые покупают телефоны с тоновым набором, — потому что телефоны с дисковым набором уже не продаются.

Если вы хотите достичь успеха на массовом рынке, это невозможно, пока вы не достигнете критической массы последователей — от 15 до 18% всех потребителей. И тогда происходит качественный прорыв.

Пример TiVo

TiVo — пример известного поражения. С момента появления на рынке 8-9 лет назад до сегодняшнего дня они являются единственным подобным продуктом высочайшего качества. Это бесспорно. Они хорошо обеспечены финансами. Условия на рынке были фантастическими. Мы используем TiVo как глагол: «Я отложу просмотр на TiVo».

Но TiVo — коммерческий провал. Они никогда не зарабатывали денег. Когда они вышли на IPO, их акции торговались по 30-40 долларов. Затем цена скатилась и с тех пор никогда не поднималась выше 10 долларов.

Когда TiVo запустил свой продукт, они говорили о том, что у них есть: “У нас есть продукт, который делает паузу в эфире, вырезает рекламу, запоминает ваши пристрастия”. Циничное большинство ответило: “Мы вам не верим. Нам это не нужно. Нам это не нравится. Вы нас пугаете”.

А что, если бы они сказали: «Принадлежите ли вы к типу людей, которые любят полностью контролировать все аспекты своей жизни? Тогда у нас есть продукт для вас»?

Речь Мартина Лютера Кинга

Летом 1963 года 250 000 человек собрались на площади в Вашингтоне, чтобы послушать речь доктора Кинга. Не было рассылки приглашений, не было веб-сайта, на котором можно было бы проверить дату. Как такое возможно?

Доктор Кинг не был единственным человеком в Америке с выдающимися ораторскими способностями. Он не был единственным, кто страдал от нравов Америки периода до становления гражданских прав. Если по-честному, некоторые его идеи были спорными. Но у него был дар.

Он не стал говорить людям, что нужно было изменить в Америке. Он пошёл другим путём. Говорил людям о том, во что он верил: «Я верю, я верю, я верю».

И люди, которые верили в те же вещи, восприняли это, почувствовали свою сопричастность и рассказали другим. Некоторые из них организовали структуры, призванные распространить информацию ещё дальше.

Сколько из них пришло туда ради него? Ноль. Они пришли туда ради себя. Ради Америки, в которую они верили.

Некоторым пришлось добираться 8 часов автобусом, стоять на солнцепёке в Вашингтоне посреди августа. Это то, во что они верили.

И это не было событием «чёрные против белых». 25% аудитории составляли белые.

Доктор Кинг верил, что есть два вида законов в мире: законы, созданные высшим органом, и законы, созданные человеком. И пока законы, созданные человеком, не будут соответствовать законам высшего органа, мы будем жить в несправедливом мире.

Так получилось, что движение за гражданские права просто позволило ему воплотить свои идеи в жизнь. Мы последовали за ним не ради него, а ради нас самих.

Он произнёс “У меня есть мечта”, а не “У меня есть план”.

Послушайте современных политиков с их всеобъемлющими 12-пунктными планами. Они никого не вдохновляют.

Заключение

Есть формальные лидеры и те, которые нас ведут. Формальные лидеры занимают высокие посты во власти, но люди, которые ведут нас, — вдохновляют нас. Это могут быть отдельные личности или организации.

Мы следуем за теми, кто нас ведёт, не потому что мы должны, а потому что мы сами хотим. Мы следуем за ними не ради них, а ради нас самих.

Именно те, кто начинает с вопроса “Зачем?”, обладают способностью вдохновлять окружающих или находить других, кто их вдохновляет.

Люди покупают не то, что вы делаете. Люди покупают, зачем вы это делаете. А то, что вы делаете, — просто доказывает то, во что вы верите.

Люди склонны к поступкам, которые созвучны с тем, во что они верят.

Если вы говорите о том, во что верите, вы привлечёте тех, кто верит в то же. И именно эти люди станут вашими настоящими последователями, вашими евангелистами, теми, кто будет работать на вас кровью и потом.